miércoles, 23 de enero de 2013

Calentar la silla o la silla caliente

La silla caliente
Foto: iBrotha

El teletrabajo puede generar muchos ahorros y el desarrollo informático es uno de los sectores en los que su aplicación parece más obvia: buena parte del trabajo es entre uno mismo y la pantalla, el resultado se envía con facilidad, etc.

Cantidades ingentes de software libre se han desarrollado por equipos geográficamente dispersos por el ancho mundo, lo que prueba que es factible.

Pese a ello el teletrabajo al 100% tiene sus dificultades y probablemente se requiera algo de presencia física en la oficina. Yo lo pienso en términos de una silla con ocupantes a turnos: la silla caliente.


Entonces ¿por qué no se usa más? Uno de los motivos es la organización del trabajo. Como ya hemos mencionado en ocasiones anteriores ("el tamaño si importa"), el desarrollo informático está aún organizado como si fuera una artesanía y se mide el trabajo mirando el esfuerzo y no el resultado.

Muchos jefes desconfían del dimensionado de las cargas de trabajo al repartirlo. Necesitan ver con sus propios ojos a sus empleados sentados ante el terminal aporreando el teclado para tener la sensación de que producen y para detectar y corregir los desequilibrios de la producción.

Pero las sensaciones son engañosas. Y este tipo de cultura empresarial hace que se valore la presencia del empleado, a menudo sin mirar su productividad. Y por contraste, se tiende a contemplar como falto de compromiso o interés a quien sale a su hora, aunque haya concluido eficazmente su labor.  Del mismo modo, se valora el volumen del resultado en vez de su calidad: ¿es mejor análisis uno extenso en elementos y anotaciones o uno conciso y autoexplicativo? En resumen, la cultura de calentar la silla premia la ineficiencia.

Con una (o varias) medidas objetivas del resultado producido y su calidad se pondrían las cosas en su sitio y se conocería cada aportación tal como es, independientemente del camino, esfuerzo o dificultad de su génesis. Siendo estrictos habría que medir también los condicionantes externos, pero la idea es que se conocería el resultado y se lograría traducir la eficiencia en beneficios:

Beneficios logísticos asociados a los puestos de trabajo

Se reduce la inversión en activos físicos, que o bien desaparecen del todo o se virtualizan, tornando en costes normalizados, mucho más ágiles, granulares y exentos de molestias, con lo que mejora su escalabilidad (tanto expansiva como en escenarios de consolidación).

Beneficios organizativos

Mejora el control del producto y de su evolución, al volverse más necesario formalizar los encargos, centralizar las entregas en repositorios, etc. La necesidad empuja a profesionalizar la práctica, la traza histórica permite una mejor resolución de más problemas y se aumentan las posibilidades de introducir automatismos.
Se obtienen al mejorar la predictibilidad (información histórica), el reparto del trabajo (formalidad), la delegación de tareas (la asincronía y el control por producción fuerzan a migrar del trabajo en grupo al trabajo en equipo), etc., lo que se traduce en planificaciones más ajustadas y facilita la externalización y la reorganización.
La empresa se centra en resolver su productividad organizacional, limitándose a medir los desempeños profesionales cuya mejora individual pasa a ser problema de cada trabajador, etc.

Beneficios en la moral de la tropa

Mejoran la conciliación, la percepción de las valoraciones individuales, la libertad y responsabilidad profesionales, los  desplazamientos improductivos (tiempo, dinero y riesgos), etc.

Quizá nunca sepamos desglosar las contribuciones de cada beneficio de esta lista... ni falta que hace, porque a la postre toda esta productividad conjunta termina materializándose en el balance. En dinero que se puede contar.

Y la clave para pasar de calentar la silla a circular la silla caliente está en medir resultado producido en vez de esfuerzo invertido.

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