jueves, 14 de febrero de 2013

La catedral del CMMI. Primera parte.

CMMI

El CMMI es un modelo de gestión del desarrollo de software basado en procesos, originado en el mundo de la Defensa de los EE.UU. muy válido si se toma con sentido común. En España son habituales las implantaciones realizadas con mentalidad auditora y estándar, poco cercana a las necesidades del cliente y mucho al “auditor”, SCAMPI en mano. 

El resultado es la construcción de una catedral donde lo que se necesitaba era un chalé.

Mi experiencia en España y otros países como Auditor de Sistemas de Calidad, Auditor de Sistemas de Información (vamos la auditoría informática de toda la vida), muchos proyectos de diagnóstico de Departamentos de Sistemas de Información y la participación en algunas implantaciones de CMMI niveles 2 y 3, me ha hecho reflexionar sobre un par de asuntos, para mí de importancia capital para todos los que nos dedicamos a estos sectores de los Sistemas de información. 


La primera inquietud es por qué hay tantas organizaciones de TI que empiezan un proyecto de implantación de CMMI y lo abandonan antes del final.

Es fácil encontrar listas de razones sobre los fracasos de la implantación del CMMI (la falta de apoyo de la dirección, la falta de visión de la organización de TI, la falta de alineación del proyecto con los objetivos de la empresa, la resistencia al cambio…), vamos la lista que siempre proporcionamos los consultores sobre cualquier proyecto de cambio empresarial.

Sin embargo, he encontrado casos reales en España (solo mencionaría los nombres bajo tortura) de organizaciones en las que los técnicos han asustado a los usuarios con “que viene el CMMI” para que ellos paralicen la implantación con la idea de que “retrasa el time to market y ya estamos hartos de que los proyectos de informática siempre sean largos y nunca finalicen en plazo” o “me dicen que tendré que definir mucho mejor lo que quiero, ya que el CMMI no va aceptar unos requisitos de usuario como estos, ni tanto cambio a mitad de proyecto”.

La realidad es que el CMMI es un excelente sistema, de hecho, en mi opinión presenta las siguientes ventajas:

Ventajas del modelo CMMI (*)

   •   Modelo basado en el crecimiento de la madurez de la organización.

   •   Sistemático y estructurado.

   •   Completo.

   •   Método probado y ya evolucionado.

   •   No impone prácticas sino objetivos (aunque los llama prácticas).

   •   Es integrable con muchas metodologías y modelos.

   •   Bien adaptado e implantado, puede significar:

   •   Homogeneidad en la construcción.

   •   Mejora sustancial de la documentación del software.

   •   Mayor rapidez en la implementación de cambios.

   •   Disminución de los costes de construcción y mantenimiento del software.


Pero también presenta las siguientes debilidades:


Debilidades del modelo CMMI (*)

   •   Es un sistema de cultura anglosajona y poco adaptable a la cultura española.

   •   Basado en la estandarización de actividades.

   •   Los retornos económicos casi siempre aparecen en la fase en la que se alcanza CMMI 5.

   •   Es un sistema rígido.

   •   Basado en las revisiones externas (método SCAMPI).

   •   No ofrece soluciones, sólo pautas.

   •   Basado en la calidad de los proyectos.

   •   No contempla las pruebas como un proceso independiente.

   •   Propone un enfoque absolutamente técnico.

   •   No tiene en cuenta la base instalada.

   •   Poco adecuado para empresas muy presionadas por el mercado.

   •   No contempla en sus especificaciones a las personas.

   •   No conecta bien con ITIL que es el modelo de calidad del servicio prestado por el software.

   •   No diferencia entre Aceptación y Validación.

   •   Confunde el Aseguramiento de la Calidad con la Inspección.

   •   No resuelve bien la Gestión del proceso de Desarrollo.

   •   No contempla adecuadamente la gestión de la demanda.
Estas características se explican fácilmente por su origen en la industria militar de los EE.UU. en 1987, que es un sector con mucho dinero y unas exigencias muy altas de estandarización y seguridad.

Las empresas españolas tienen otra cultura, más anárquica si se quiere, pero mucho más imaginativa también. En mis años de profesional de la calidad he dicho muchas veces que la estandarización es una herramienta, no un fin. El fin es conseguir un producto o servicio de calidad y para ello hay veces que hay que romper las reglas (recordemos a Jan Carlzon y El momento de la verdad).

Los modelos no son mejores o peores, los modelos son más o menos adecuados al Modelo de Negocio de las empresas y a sus necesidades. Meter con calzador el modelo CMMI en una organización enfocada al marketing, que pertenece a un sector en auge, en el que la competencia saca continuamente nuevos productos y tenemos que responder rápidamente es un error que solo nos llevará a encarecer todo el proceso de desarrollo de software y a conseguir un sello después de mucho esfuerzo y mucho dinero.

Aun así, hay muchas organizaciones a las que un modelo de estandarización del trabajo les ayuda a ordenar el taller de desarrollo, a reducir las doscientas maneras de trabajar que tenemos en la casa. Son organizaciones de sectores más maduros, donde los proyectos se planifican con tiempo y las bases del negocio hace tiempo que están soportadas por Sistemas de Información.

En esos casos, en los que el Modelo CMMI sí es adecuado, encontramos otros problemas que abordaremos en la segunda parte de este artículo.

Ver La catedral del CMMI. Segunda parte.


(*) Listas realizadas en colaboración con Pedro Guijarro e Igor Zubiaurre.

7 comentarios:

  1. Creo que la clave está en el párrafo "En mis años de profesional de la calidad he dicho muchas veces que la estandarización es una herramienta, no un fin". Totalmente de acuerdo: es así con la estandarización y con otras cosas.
    Mientras se confundan modelos de referencia con dogmas, y medios con fines, esto no mejorará. Mientras se enfoque la mejora con el objetivo de conseguir un diploma y hacerse una foto con él, para publicarla en un artículo - pagado- en una revista especializada, iremos a peor.
    Un modelo de referencia es algo que se debe estudiar, comprender ¿qué porcentaje de gente que ha implantado CMM lo ha comprendido? y adaptar, dentro de un proceso de gestión del cambio, que tenga en cuenta la situación de partida de cada empresa concreta. NUNCA se puede acelerar para poder pavonearse ante las empresa competidoras. ¿Alguien piensa que se puede pasar en 15 meses de nivel 0 a nivel 5, en un gran centro de desarollo con más de 10 años de antigüedad y cientos de personas? Pues alguien, en España, ha pensado que sí.
    Y así nos va.

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  2. Este comentario ha sido eliminado por el autor.

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  3. Tienes toda la razón.

    Una vez le dije a un cliente que se podía subcontratar mano de obra, productos, servicios... pero no se podía contratar madurez. Esta viene del sudor, el dolor y la reflexión.

    De modo que se contratan consultores esperando que nos den la solución y estos la venden al kilo. Lo que hay que pedirles a los consultores es que nos ayuden a madurar: que nos enseñen a medir, que nos enseñen a analizar y que nos enseñen a reflexionar.

    En España se vende CMMI, no al kilo, sino por toneladas.

    Luis

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    1. Imanol Urretavizcaya20 de febrero de 2013, 12:44

      Efectivamente Luis,
      En mi experiencia hay bastantes empresas donde CMMI es una exigencia (bien de clientes, bien de la dirección (normalmente externa). ello hace que normalmente no se adapte el CMMI a la realidad de la empresa, sino que es la empresa la que se adapta a la herramienta.
      Respecto a uno de los puntos negativos "Los retornos económicos casi siempre aparecen en la fase en la que se alcanza CMMI 5." estoy totalmente en desacuerdo; en nivel 5 se exige que se calculen, pero tengo métricas de bastantes empresas dónde su productividad se ha visto incrementada y sus problemas de gestión bastante reducidos; otra cuestión es poder cuantificar ese ROI al no haber métricas previas.
      Respecto al único punto negativo que veo al espíritu del modelo es la parte de la propia certificación: el método SCAMPI es extremadamente caro si estamos hablando de su implantación en una PYME debido a la necesidad de conformar el comité auditor al menos por 4 personas (lo cual lo hace inviable en muchos casos).

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    2. Gracias Imanol por tu comentario.
      Estoy completamente de acuerdo contigo cualquier sistema de calidad ayuda e mejorar el orden, y eso en sí mismo ya es un beneficio. Además en muchos casos se producen beneficios locales, en una actividad, en un proceso, etc.
      Sin embargo, he visto muchas implantaciones de CMMI en España que han conseguido retrasar el "time to market" de los proyectos por implantar un sistema pesado y farragoso. No se debe confundir productividad (PF/HH) con capacidad real del proceso (o velocidad de producción PF/tiempo), ganar productividad no es todo, además hay que ganar efectividad y eso pasa por la flexibilidad y la calidad.
      Muchas de las implantaciones CMMI que he visto en España lo que han hecho ha sido encarecer el producto final y eso no es calidad. Estoy seguro de que habrá ejemplos en España en los que la implantación de CMMI haya sido ligera, el proceso haya ganado flexibilidad y las ratios hayan mejorado de forma global. Yo solo conozco una, y he visto muchas.

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  4. En realidad la implantación de los modelos CMMI en España han respondido más a una "moda" que ha una necesidad, probablemente promocionados por las grandes empresas de consultoría que lo han visto, una vez más, como una forma de negocio en lugar de una forma de servicio.

    ¿Qué interés tiene que organizaciones "contratadoras" de servicios implanten modelos CMMI 4 y superiores? Estas organizaciones deben exigir a sus proveedores sitematización y modelado perono necesariamente deben estar ellas mismas certificadas.

    Según se avanza en modelos de externalziación, como los grandes outsourcers son los mismos que los consultores, ya no le sinteresa el modelo y preconizan su obsolescencia.
    Curioso cambio ¿no?

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    Respuestas
    1. Hola, tienes toda la razón.
      Las empresas cliente no necesitan certificarse, sus proveedores sí. Sin embargo ha habido clientes que no eran capaces de hablar con sus proveedores CMMI 5 por el nivel de formalización que exigían.
      No debemos olvidar que el modelo CMMI es un modelo de madurez creciente y alcanzar la madurez nos hace falta a todos, proveedores y clientes.

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