miércoles, 27 de febrero de 2013

La catedral del CMMI. Segunda parte.



Segunda parte del artículo sobre el fracaso de muchas implantaciones de CMMI en España.
En el artículo anterior se explicaba que muchas implantaciones no tienen éxito y mueren antes de nacer o por el camino, y que la razón principal tiene que ver con el propio modelo. (Ver la catedral del CMMI. Primera parte).

En esta segunda y última parte vamos a explicar por qué algunas implantaciones de CMMI en España no resuelven los problemas del modelo y son abandonadas a los pocos años de la consecución del nivel 2 o 3.

La segunda inquietud que me suscita lo que he visto por ahí es por qué hay tantas organizaciones que abandonan el CMMI a los dos o tres años de conseguir el sellito.

De nuevo habrá consultores que hagan una larga lista de razones de libro, pero mi experiencia es otra, hay dos razones fundamentales.

La madurez no se puede vender, para crecer hay que sufrir y sudar (sangre sudor y lágrimas, que diría Sir Winston). Solo tener experiencias permite madurar, los consultores son necesarios para ayudarnos a ver el camino, para mantener en mente el objetivo y el modelo cuando la presión del día a día te dice que lo abandones todo; sin embargo, al final, es uno mismo el que tiene que remangarse, hincar los codos y reflexionar. Hay muchos que esperan que los consultores les den recetarios, listas de chequeo, guíaburros… que les permitan seguir trabajando sin necesidad de pensar por sí mismos.

La otra gran razón del fracaso del Modelo CMMI en las organizaciones que he observado en más de una organización de TI es que algunas de las consultoras españolas hacen implantaciones que se parecen a las de la Norma ISO 9000 antigua: el Sistema de Calidad cumple lo que dice la norma, ahora, si eso consigue o no mejorar la calidad del producto o servicio en cuestión, es ya otro problema.

Es decir, que hacen implantaciones que olvidan aquello que decía mi viejo amigo Pedro Guijarro “este sistema de calidad hace que la calidad nos cueste dinero” cuando la calidad bien entendida siempre debe hacer que el sistema sea más barato que antes. 

Andando por esos caminos he encontrado implantaciones de CMMI que presentaban las siguientes características: 

Características de algunas implantaciones en España del modelo CMMI (*) 
  •  No tienen en cuenta la cultura general de la Empresa.
  •  Tienen un fuerte “enfoque auditor”.
  •  Son caras en su implantación.
  •  Encarecen el proceso resultante.
  •  Aumentan, y mucho, el time to market.
  •  Están dirigidas, son poco participativas. Son percibidas por los trabajadores como una carga más, que no les aporta ningún valor.
  •  Enfocadas a la consecución de un “título”, no hacia la mejora real.
  •  No tienen cuenta las necesidades de los técnicos.
  •  No tienen en cuenta las mejores prácticas de la organización.
  •  La presión por la certificación obliga a eliminar consideraciones que no contribuyen al Appraisal directamente y que, sin embargo, ayudarían a la aceptación y utilidad del sistema, por lo que dan poco valor a la organización.
  • El modelo está basado en la Gestión por Procesos y por tanto no se adapta bien a las organizaciones departamentales (mayoritarias en España).

En cambio he conocido implantaciones del Modelo CMMI livianas y que ayudaban al técnico a cumplir sus objetivos, aunque desgraciadamente la consultora que hizo la implantación no era española. Por eso para las implantaciones de CMMI siempre recomendamos:

Bases del modelo de implantación (*)
  •  Adaptar el modelo CMMI a la cultura de la organización, no al revés.
  •  Integrar áreas y conceptos en una oficina de transformación.
  •  Considerar conceptos de gestión y coste.
  •  Basarse en la priorización por FCE (riesgo, coste y satisfacción de cliente).
  •  Contemplar proyectos de desarrollo y mantenimiento.
  •  Incorporar conceptos de servicio y calidad de los Sistemas de Información.
  •  Hacerlo compatible con sistemas de gestión de pruebas y calidad.
  •  Construir un sistema poco pesado y flexible. Buscar soluciones imaginativas y simples.
  •  Estandarizar las actividades comunes / especializar las individuales.
  •  Contemplar la demanda y la capacidad del proceso.
  •  Incorporar la visión del Cliente y la del proveedor del desarrollo de software. 
  •  Contemplar las prioridades de cada proyecto.
  •  Incorporar desde los primeros niveles indicadores de proceso y producto.
  •  Y emprender acciones que mejoren la madurez de la organización.

La única forma de que la implantación del Modelo CMMI en una organización sea fructífera y duradera es que aúne el crecimiento real de la organización con un sistema adecuado a su Modelo de Negocio y cultura, que sea flexible, sencillo y barato. Romper alguno de estos principios significa construir una catedral donde solo se necesitaba un chalé.

(*) Listas realizadas en colaboración con Pedro Guijarro e Igor Zubiaurre. 

1 comentario:

  1. Muy buenos comentarios Luis, gracias. Me llamo Jose, y nos estamos re-certificando en CMMI-3, han pasado 3 años desde la primera certificación y efectivamente es una catedral. Aunque creo que a nuestra organización nos vendrá muy bien (como comentas, las empresas de defensa pueden ser per-sé más cercanas al modelo), tenemos casi 9 meses planificados y los vamos a consumir seguramente. Me apunto lo de que el retorno económico se alcanza con nivel-5.

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